1.1.1 篇首案例：柯罗尼亚公司，计策操持及追踪审核
柯罗尼亚公司是大洋洲一家颇具规模的公司，设有3个奇迹部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部。每个奇迹部下面又分多少分公司。近年来该公司在经营管理方面进行改革，引进“计策操持”及“追踪审核”制度，业务发展迅速。为了使各下同部门能制订出符合公司总目标的计策操持，该公司常常召开各种会议，通过这些会议使各级管理职员理解全体公司的业务情形和各种目标。在每个月的董事会会议之后，公司总经理要会晤各部门的50名高等主管职员，同他们商榷公司的业务情形。其余，公司每年还召开2次中级经理职员会议，使他们理解外界环境的各种变革及其对公司业务的影响。
在3个奇迹部中，以林伯特领导的矿业与化学品部的操持事情最为成功。操持事情的程序是自下而上。参与制订操持的职员包括该部所属的10家公司的经理,在某些情形下，还包括这些分公司的厂长和业务经理。
为了使各个分公司的步调能够同等起来，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济成分的意见，及时见告各分公司的经理，他们把这些成分作为制订操持时的参考资料。
各个分公司从每年的4月份（该公司司帐年度开始的月份）开始制订自己的计策操持。其8月份之前制订完毕，并交给大部的经理。按公司规定。计策操持所包括的韶光为5年，其内容包括生产目标、投资操持等。部经理在收到这些操持之后，前辈行挑选，再安排先后次序，末了是在这些操持的根本上制订出大部的计策操持。部操持包括对各分公司未来5年的展望，紧张的问题，所采取的计策，以及各种投资操持等内容。该操持还对投资报酬率和现值报酬率进行调度和改动。操持的解释书简明扼要，第1页仅包括一些主要的数据，如：纳税前和纳税后的利润目标、投资报酬率和全体操持的总投资数额。第2页包括一些比较详细的统计资料，包括各分公司的财务操持和大部的总财务操持。
各奇迹部把自己的操持送到总公司的财务部，财务部于9月份将各部的操持送往公司总经理办公室。在此后的1个月中，总管理处与各部的经理仔细研究和谈论他们的操持。对有些单位的扩建操持，总公司可能予以批准，对另一些单位的扩建操持，总公司可能不予以批准，而是让他们先集中力量去降落产品的本钱。总公司也可能让某个分公司实行增产某种产品的操持。
在每年的11月份之前，总公司会把各种辅导性文件发到各大部，该文件详细地解释了哪些操持已被批准，以及总公司对各部有什么希望。在这个司帐年度的末了几个月里，各部根据总公司发给的辅导性文件，重新制订自己的计策操持并体例预算。随后，总公司再根据这些操持制订出全体公司的总操持。总操持应对全体公司的目标和计策做出详细的解释，并附有必要的统计资料。
为担保计策操持的完成，该公司还建立了一套“追踪审核”制度，该制度规定,在每一个司帐年度结束之前，各分公司都应指派专门的稽核职员，对操持实行的情形进行检讨，并写出“追踪审核”报告，这种报告能使下一年的预测更为准确。
该公司认为，上述制订计策操持的程序和“追踪审核”制度有不少优点：1）由于计策操持有明确的目标，因此公司就可以根据这些目标的完成情形对职工进行考察，并据此对其晋升和加薪问题做出决定；2）高等主管职员可根据操持给下级授以更多的权利，而自己则可把更多的精力放在对计策操持履行情形的监督上；3）使高等主管职员有韶光对其他主要问题进行研究，并做出相应的决策。
1.1.2 经营计策的观点
计策一词来源于希腊字Strategos，其含义是“将军”。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。本日，在经营中利用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现它的目标和义务。大多数组织为实现自己的目标和义务，可以有若工种选择，计策就与决定选用何种方案有关，计策包括对实现组织目标和义务的各种方案的拟定和评价，以及终极选定将要实施的方案。
企业要在繁芜多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行统盘地谋划。20世纪60年代以前，在某些企业中虽然也存在着类似于这种谋划的活动，但所利用的观点不是经营计策。而是长期操持、公司操持、企业政策或企业家活动等。直到20世纪60年代，美国的H.I.安索夫的《企业计策论》一书出版后，经营计策才以一种具有科学性的观点，开始在企业管理学中利用。
关于经营计策的含义，安素夫认为紧张是关心企业外部胜于企业内部，特殊是关系到企业生产的产品构成和供销市场，决定企业干什么奇迹，以及是否要干。美国的彼特·F·德鲁克认为经营计策回答两个问题：我们的企业是什么？它该当是什么。总之，经营计策关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
还有人认为经营计策是用来辅导企业行为的一系列规则。并认为这种规则有四类：
（1）企业现在和将来经营成效的丈量标准，即计策要达到的目标。
（2）发展企业同其外部环境关系的规则。包括企业将开拓什么样的产品和技能，产品在何处发卖、发卖给谁，企业若何获得胜过竞争者的上风等。
（3）在企业内部建立内部关系和运转过程的规则。
（4）企业用于辅导其日常经营活动的规则，称为作业政策。
根据人们对经营计策的认识，我们把经营计策定义为：经营计策是企业面对激烈变革、严厉寻衅的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业计策思想的集中表示，是企业经营范围的科学规定，同时又是制订方案（操持）的根本。更详细地说，经营计策是在符合和担保实现企业义务条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的根本上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的奇迹范围、发展方向和竞争对策，合理地调度企业构造和分配企业的全部资源。从其制订哀求看，经营计策便是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用上风和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体，长远目标，制订和扶持实现目标的行动方案。
在这里须要强调处释，经营计策是一种以变革为本色的观点。当代企业，生存在激烈变革、严厉寻衅的环境中，要在这种环境中生存发展，必须通过不断改造来创造性地经营企业。也便是通过履行具有改造本色的经营计策，使企业从适应（或不适应）目前的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。
要变革企业，就要精确地回答以下四方面的问题：
（1）该当变革什么？
（2）该当向什么方向变革？
（3）该当变革到什么程度？
（4）若何实现这些变革？
这便是经营计策所要办理的实质问题。总之，企业在变革激烈、寻衅频生的环境中，必须探索未来的动向，寻求未来企业的机会，变革企业现在的经营构造，选择通向未来的经营路子。
1.1.3经营计策的产生
经营计策是对企业长远发展的全局性谋划。在早期的企业管理中没有经营计策。它是商品经济发展到一定阶段时的产物，是在企业外部环境范围扩大、内容繁芜、变革频繁，从而使企业的生存和发展常常面临严厉寻衅的情形下产生的。它是20世纪50年代首先在美国产生的，后来传到联邦德国、日本，现在已在更大范围传播开来。
美国在20世纪上半叶，经历了两个时期。
第一个时期是大批量生产时期（前30年）。这个时期从经济发展上看。紧张是巩固和发展19世纪工业革命的成果。从企业来看，紧张是完成大批量生产的机制，匆匆使单位产品本钱降落。当时的企业管理者，对企业的发展前景十分满意，认为只要能供应低价的、标准的产品，就能得到盈利和发展，以是企业把紧张精力放在提高内部生产效率上，企业实施的是掌握性管理。这时，虽然也涌现过某种寻衅性的问题，但是，当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，虽然由于工业领城的扩大为企业供应了许多新的发展机会，但企业很少想到要改变经营办法和进入新的经营领城；加之企业在社会中倍受宠爱，政府限定很少。显然，在这种条件下企业还没有谋划未来的须要。
第二个时期是大批量发卖的时期（后20年）。从经济发展上看，这个时期基本消费品的须要正逐步趋向饱和，当时工业的紧张任务是适应基本消费品以外的更高需求的飞腾哀求，以及市场进一步国际化的哀求从企业来看。搪塞环境的变革、知足市场多样化的需求，成为最主要的问题。以是，在这个时期，企业不得不面向外部、转向市场，在更广阔的市场上进行更加剧烈的竞争。而且，由于企业在国际市场上还要经受关税、金融汇率、保护政策、文化差异等的滋扰，总之，与过去比较，企业的环境更加繁芜，更富有寻衅性，竞争更加剧烈，企业仅靠内部掌握式管理，已无法搪塞未来的寻衅和实现自己发展的愿里。正由于如此，在这个时期产生了以销定产和产品差异等新的经营不雅观念。也正是在这种条件下，企业产生了谋划未来发展的哀求和行为，采纳了推断式的管理办法，如目标管理、预算管理和长远操持等。那时的长远操持是建立在未来一定会比过去好、未来可以根据历史推断的假设根本上的，完备是依赖历史的推断来确定企业未来的目标和行动。并以此来搪塞环境的变革。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划。
从50年代起美国进入了一个更新的时期（有人称为后工业时期，也有人称为突变时期）。进入50年代后，美国的需求有了很大变革，企业的经济、政治、文化和自然环境与过去比竞争更加激烈，科学、技能高速发展，从而使企业面临着许多更为严厉的寻衅和许多难以预见的突发事宜这个时期的紧张特点是：
1.需求构造发生变革
通过工业时期的生产发展，基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的须要转向对生活“质量”的须要，需求发生了多样化的转变。这就引起了许多基本消费品生产增长速率的减慢，许多老企业经营非常困难，
涌现了许多供应高等消费品的新行业。
2.科学技能水平不断提高
在第二次天下大战中研究开拓的科学技能，一方面导致许多行业迂腐过期，另一方面又使一些以技能为根本的新行业产生。由于技能革命的加快和技能改造周期的缩短，推动企业大力开展研究与开拓，从而增加了企业的技能密度，更进一步加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多同于“创造须要”性的新产品。同时，也加剧了企业间的竞争。
3.环球性竞争日益激烈
在这个期间，不仅产品的出口数量和范围有了很大扩展，而且成本输出，特殊是国外办厂也发展到新的水平，跨国公司迅速发展。这样就使争夺国外资源、国际市场的竞争激烈。这种对国际市场的重新瓜分，既形成对企业的威助，又为企业供应了新的机会。
4.社会、政府和顾客等提高了对企业的哀求和限定
由于企业一味重视获利，给社会带来许多悲观影响，如经济发展被动大，通货膨胀，垄断行为，对消费者操纵、夸耀性和欺骗性广告，售后低质做事，环境污染等等。这统统引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的哀求，并提出了许多对企业的限定。
5.资源短缺、突发事宜不断涌现等
这些特点，使企业外部成为一种特殊弘大的、繁芜的、不熟习的、变革频繁的、难以预见的环境。使企业常常面临着许多死活攸关的寻衅。企业仅靠推断型的管理，再也不能担保自己的生存和发展了。而必须对新的环境进行深入剖析，做出新的相应，采取新的管理办法，来钻营自己的生存和发展。企业经营计策便是在这种条件下应运而生的。
1.1.4经营计策的特点
1.全局性
企业的经营计策因此企业的全局为工具，根据企业总体发展的须要而制订的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它一定包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在计策中涌现的。这样也就使经营计策具有综合性和系统性。
2.长远性
企业的经营计策，既是企业谋取长远发展哀求的反响，又是企业对未来较永劫代（5年以上）内如何生存和发展的统盘方案。虽然它的制订要以企业外部环境和内部条件确当前情形为出发点。并且对企业当前的生产经营活动有辅导、限定造用，但是，这统统也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变革所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是计策。而那种针对当前形势灵巧地适应短期变革，办理局部问题的方法都是战术。
3.抗争性
企业经营计策是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手反抗的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威助和困难，欢迎这些寻衅的行动方案。它与那些不考虑竞争、寻衅而纯挚为了改进企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些事情与强化企业竞争力量和欢迎寻衅直接干系、具有计策意义时，才能构成经营计策的内容。应该明确，市场如沙场，当代的市场总是与激烈的竞争密切干系的。经营计策之以是产生和发展，便是由于企业面临着激烈的竞争、严厉的寻衅，企业制订经营计策便是为了取得上风地位，降服对手，担保自己的生存和发展。
4.纲领性
企业计策规定的是企业总体的长远的目标、发展方向和重点、提高道路，以及所采纳的基本行动方针、重大指施和基本步骤，都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程,才能变为详细的行动操持。
经营计策的上述特性，决定了经营计策与其他决策办法、操持形式的差异。根据上述经营计策的特性，我们又可以说，经营计策是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营方案的谋划。
经营计策的上述四种特性，决定了经营计策决策的特点：
（1）其决策的工具是繁芜的，很难把握住它的构造，并且是没有先例的，对其处理上也没有履历可循。
（2）其面对的问题常常是实发性的，难以预见的。所依常的是来自外部的关于未来如何变革的很少的情报。
（3）其决策的性子直接涉及到企业的出息。进行这种决策不仅要有永劫光的准备，而且厥后果所持续的韶光也长，风险也大。
（3）评价困难，难以标准化。
1.2计策管理过程
计策管理是指对一个组织的未来方向制订决策和履行这些决策。它大体可分解为两个阶段：计策方案和计策履行。
计策方案是指下列诸方面的决策：
（1）规定组织的义务；
（2）制订出辅导组织去建立目标、选择和履行计策的方针；
（3）建立实现组织义务的长期目标和短期目标：
（4）决定用以实现组织目标的计策；
计策履行是指下列诸方面的决策：
（1）建立实现计策的组织构造；
（2）确保实现计策所必要的活动能有效地进行；
（3）监控计策在实现组织目标过程中的有效性；
图1.2.1解释计策管理过程的步骤。只管图示各步骤是分离的和依次相联的，但主要的是要把稳到它们相互间存在相称程度的交叉。例如建立长期目标和短期目标可能同时进行；同样，方针的制订可与目标确定过程同时进行。此外，计策管理的全过程一定有大量的反馈产生。比如说，假设某一特定计策未能实现组织的目标，除了其他缘故原由外，还可能是由于确立的目标不现实或选择的计策有缺点。由于计策管理过程各个步骤间的相互依赖性，在计策未成功时，须要审查所有的步骤。同样当计策取获胜利时，也须要审查所有的步骤，以使确保未来的成功。
第一阶段：计策方案
组织义务包括下列解释：哲学：为组织将要经营其业务的办法规定出代价不雅观、信念和辅导原则；
宗旨：决定组织正在实行或打算实行的活动，以及组织现在的或期望的类型。
方针：辅导组织活动的总则，它们概述了建立目标，选择和履行计策的框架构造。
长期目标：规定时限组织义务时的预期成果，常指一个司帐年度以上的目标；短期目标：实行性、年度以内的目标，供管理者实现长期目标之用。
计策备选方案：实现组织长期目标和短期目标的多少可行选择。
选定组织为实现长期打算采取的打算采取的特定计策或计策组。
第二阶段：计策履行
制订适当的权力关系和组织单位，以履行选定的计策
确保完成计策所必须的活动能有效地进行
决定是否能使组织达到其目标。
图1.2.1 计策管理过程
1.2.1规定组织的义务
一个组织的义务包括两个方面的内客：组织哲学和组织宗旨。所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动办法所确立的代价不雅观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小T.J华森论述了组织哲学的主要性，他说：
我的论点是，首先，我坚信赖何组织为了生存并得到成功。必须树立一套精确的信念，作为它们统统方针和行动的条件。其次，我相信一个公司成功的最紧张成分是其成员忠实地坚持那些信念。
末了，我认为如果一个组织在不断变动的天下中碰着寻衅，它必须在全体寿命期内随时准备变革它的统统，唯有信念却永久不变。
华森接着阐述了国际商用机器公司的哲学：（1）尊重个人。这虽是一个大略的观点，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分韶光。我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。（2）我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的做事。（3）一个组织该当树立一个信念，即所有事情任务都能以卓越的办法去完成。
有趣的是，在华森表述这3条其本信念的20年后，该公司长F卡里说：“我们的工艺、组织、市场经营和制造技能已经发生了多少次变革，并且还会连续发生变革，但是在所有这些变革中，这3条基本信念依然如故。它们是我们顺利航行的指路明灯。”
所谓组织宗旨是指规定组织去实行或打算实行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确组织宗旨，有关键性的浸染。没有详细的宗旨要制订清晰的目标和计策实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在碰着困难或繁荣昌盛之时，也必须常常再予确认。例如假定铁路公司过去就明确其宗旨是在运输业中建立稳定的地位（而不是严格限定在铁路运输业上），它们就不会处于本日面临的经济形势。事实上南方铁路公司确定的宗旨即是运输做事，目前已拥有铁路行业中最高的股金收益。该公司通过谨慎地收买其他铁路的业务，以及掩护其为顾客供应适用的运输做事，达到了现在的地位。
R•汤事德把艾维斯汽车租赁公司的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。”把稳，这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务。它打消了该公司开设汽车旅社、航空线和旅行社业务的考虑。
当J.D.洛克菲勒想出建立标准石油托拉斯的主张时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断。他不惜采取各类挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。当然，洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行为，匆匆成了1890年雪尔曼反托拉斯法的建立。
规定组织的宗旨是看它与顾客的关系，在这方面，P.德鲁克（PeeDrucker）曾有论述：
要理解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，由于工商企业是社会的细胞，其宗旨一定存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。
因此，要确定一个组织的宗旨，就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时，须要回答下列问题：
（1）谁是顾客？
①顾客分布于何处？
②顾客为何来购买？
③如何去靠近顾客？
（2）顾客购买什么？
（3）顾客的代价不雅观是什么（即顾客购买商品时他或她期望得到什么）？
在确定组织的潜在顾客时，须要回答下列问题：
（1）市场发展趋势及市场潜力如何？
（2）随着经济的发展，消费风尚的改变或竞争的推动，市场构造会发生什么样的变革？
（3）何种改造将改变顾客的购买习气？
（4）目前顾客的哪些需求还不能靠现有产品和做事得到充分知足？
在决定组织的宗旨时，须要考虑的末了一个问题是：组织的经营业务是否适当? 是否应改变其经营业务？
1.2.2 制订方针
方针是辅导组织行为的总则。它概述了建立目标、选择计策和履行计策的框架构造。从逻辑上说，方针应来自组织的哲学。例如，小 T.J.华森在解释了国际商用机器公司的哲学往后。对该公司的一个方针作了如下概括：
开放方针——公司的每一雇员都有权力向他乐意找的任何人（包括最高管理层的成员）谈论他所关怀的管理活动或决策方面的问题。
方针有助于确保组织中的统统单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间的折衷和信息沟通。
方针的制订受到多少成分的影响。一个主要的成分是联邦、州和地方政府。政府的法规在许多方面制约着组织的行动，诸如竞争（反托拉斯和垄断）、产品标准（安全性和质量）、定价（效用）、雇人办法（公民权）、事情条件（职业安全与康健管理）、人为（最低人为）、司帐实务（所得税规章）以及股票保险（证券交易委员会）。为了勾引雇员们遵照所有这些法规组织应制订其方针。
竞争对手的方针也影响组织的方针，在诸如雇员人为、福利及事情条件等人车方针上更是如此。
在制订方针时，须要考虑的一个极为主要的问题是，方针应有助于成功地实现组织的目标和计策的履行。最常见的情形是，方针来自组织的历史、传统和早期的事宜。环境状况和组织目标的变革会导致组织方针的重新评价，以确定它们是否仍旧适用或应加以改变。
1.2.3长期目标和短期目标
长期目标规定着组织实行其义务时所预期的成果。它常日超出该组织一个现行的司帐年度。长期目标不能暗昧和抽象，它是特定的、详细的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现它的义务，就必须取得这些成果。
组织目标因组织及其义务而异。只管各组织的目标差异较大，但一样平常不外乎如下几类：1）盈利能力；2）为顾客、委托人或其他工具的做事；雇员的须要和福利；3）社会任务。大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下项目。
1.盈利能力
用利润、投资收益率、每股均匀收益、发卖利润率等来表示。例如：1）4年内使税后投资收益率增加到15%。2）3年内使利润增加到1500万美元。
2.市场
用市场霸占率、发卖额或发卖量来表示。例如：1）3年内使发卖总额中的民用品发卖额增加到85%，军用品发卖额减少到15%。2）4年内使X产品的发卖量增加到50万单位。
3.生产
用投入产出比率或单位产品成本来表示。例如：3年内使每个工人的日产（每天按8小时计）提高10%。
4.产品
用产品线或产品的发卖额和盈利能力、开拓新产品的完成期表示。例如：两年内淘汰利润率最低的产品。
5.财力资源
用成本构成、新增普通股、现金流量、流动成本、红利偿付和集资期限等来表示。例如：1）5年内使流动成本增加到1000万美元；2）3年内使长期负债减少到800万美元。
6.物质举动步伐
用事情面积、周定用度或生产量来表示。例如：1）3年中把储存能力增加到1500万单位；2）3年内把西海岸工厂的生产能力降落20%。
7.研究与创新
用花费的货币量或完成的项目表示。例如：5年内以不超过300万美元的用度，开拓一种中价的发动机。
8.组织构造与活动
用将实施的变革或将承担的项目来表示。例如：3年内建立一种分权制的组织构造。
9.人力资源
用缺勤率、迟到率、职员流动率或有不满感情的职员数量来表示，也可用培训人数或将履行的培训操持数来表示。例如：（1）3年内使缺勤率降落到8%。（2）4年之内以每人不超过400美元的用度对300个工长实施40小时的培训操持。
10.顾客做事
用交货期或顾客不满程度来表示。例如：3年内使顾客的抱怨减少40%。
11.社会任务
用活动的类型、做事天数或财政帮助表示。例如：3年内我们对联合行业的帮助增加30%。
一个组织不会在所有这些方面都定有自己的目标。宗教团体和其他非赢利性组织的目标显然与私营企业组织不同。一样平常而言，凡在其造诣和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，都须要建立长期目标。
长期目标必须支持组织的义务，而不是与之发生冲突。它应清楚、简洁和尽可能定量化，并且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期目标应遍布于组织内所有主要部门，而不要局限在某一领域不同领域的目标可以相互制约，但它们应折衷同等。末了。目标应是动态的，可以随情形的改变而调度。
短期目标是实行性目标，其时限常在1年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标，以实现长期目标。组织内各部门、各单位的是非期目标应以全体组织的长、短期目标为依据。组织中任何层次的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标并与之折衷。这样的目标体系就能确保所有目标的同等性（即相互不抵牾）。
一些短期目标的例子如下：1）下一年使利润增长5%；2）本年第三季度在德克萨斯州的达拉斯城开设办事处；3）本年内使我们教会成员增加10%；4）下一年开设10个新的零售商店。长期目标和短期目标所起的浸染都是指明组织实现其义务的方向。
表1.2.1 计策管理中常用的几个观点
长期目标
规定着组织实行其义务时所预期的成果，常日超出该组织一个现行司帐年度
短期目标
是实行性目标，其时限常在1 年以内，是管理职员用来实现长期目标的。
计策管理
涉及到对有关组织未来方向作出决策和决策的履行。它包括两个方面:计策方案与计策履行。
计策方案
与下达决策有关：规定组织的义务、制订方针、建立目标和拟定达到组织目标的计策。
计策履行
与下述决策有关：确定实现计策的组织构造、职员配备、领导和勉励、监控计策在实现组织目标中的有效性。
组织义务
包括解释组织的哲学和宗旨。
组织哲学
为组织将要经营其业务的办法规定出代价不雅观、信念和辅导原则。
组织宗旨
决定组织现在的或打算进行的活动，以及组织现在的或预期的类型。
计策
解释组织打算如何去实现自己的目标和义务，包括各种方案的拟定和评价，以及终极选定的将要实施的方案。
方针
是辅导组织行动的总则，它概括了建立目标、选择计策和履行计策的机架构造。
1.3 竞争计策
竞争是企业成败的核心所在。竞争决定了一个企业对其行为效益有所贡献的各项活动。例如，改造、具有凝聚力的文化或井井有条的履行过程等等是否恰如其份。竞争计策便是在一个行业里（即竞争产生的基本角斗场上）寻求一个有利竞争地位。竞争计策的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以久的地位。
竞争计策的选择由两个中央问题构成。首先是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的成分来看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都供应同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。竞争计策的第二个中央问题是在一个行业内决定相对竞争地位的成分。在大多数行业中，不管其均匀盈利能力若何，总是有一些企业比其它企业更有利可图。
这两个问题中任何一个都尚不敷以辅导对竞争计策的选择。在有非常吸引力的行业里，一个企业如果选择了不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润。与此相反，一个具有优胜竞争地位的企业，由于居住于一个前景暗淡的行业，从而获利甚微，而且纵然努力改进其地位也无济于事。这两个问题都不是静止不变的，行业吸引力和竞争地位都在变革着。随着韶光的推移，行业的吸引力会增加或减少，而竞争地位则反响出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗，乃至长期的稳定局势也会因竞争的变动而溘然告终。
行业吸引力和竞争地位两者都是可以由企业来加以改变的，这也正是竞争计策的选择具有寻衅性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反响了一个企业险些无法施加影响的那些成分，而竞争计策却有相称可不雅观的力量增强或削弱一个行业的吸引力。同时，一个企业也可以通过对其计策的选择显著地改进或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争计策不仅是对环境做出的反应，而且是从对企业有利的角度去试图改造环境。竞争上风归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的代价，这一代价超过了该企业创造它的本钱。代价是客户乐意为其所须要的东西所付的价钱。逾额代价来自于以低于竞争厂商的价格而供应同等的受益或供应的非同一般的受益足以抵消其赶过的价格而有余。竞争上风有两种基本类型，即本钱事先和别具一格。
要点回顾
1）在办理问题的过程中，有效的方法是一开始就要以便于创造解答的办法列出问题；
2）计策家在确定成功关键成分的过程基本上有两种方法：①尽可能的富有想象力地阐发市场，确定市场的关键隔离；②找出是什么成分使盈利公司不同于亏损公司，然后剖析两者之间的差异；
3)领导者常常处于这样的情形——他们须要选择新的更加有效的办理问题或取得成果的路子。达到目的的最空想的手段是利用一定的创新过程，而不是依赖不受约束的创造飞越。
案例及运用:
适口可乐公司：面向 21 世纪的义务
1、我们面临的寻衅
为了表明我对我们公司1990年的意见，我必须首先提出我们80年代义务的估量完成情形。我认为，我们面临的寻衅便是使我们目前极为成功的紧张奇迹以及可能从事的新奇迹的利润不断增长，使利润率大大高于通货膨胀率，让股东们得到超过均匀水平的投资总收益。要操纵续坚持和提高本公司产品全球无双的地位，作为我们的基本目标。
2、我们的奇迹
我认为，到90年代，在世界上每一个对我们经济上适宜的国家里，我们将连续保持或成为软饮料业的统治力量,我们将连续重视天下范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场长进步市场霸占率。食品奇迹部的产品也将连续成为食品市场、特殊是美国市场中的先驱。葡萄酒系列产品将连续经营，迅速发展,特殊把稳资产收益的优化。
在美国，我们还将在包装消费品行业方面变得更加强大。我也不用除为这方面的顾客供应适当的做事。很可能我们将从事现在尚未涉及的行业。然而，我们不会阔别我们的紧张上风：顾客对我们产品完美无缺的印象；名列前茅的、独特的联营系统；对天下各地工商界情形的详细理解和良好的关系。
在选择新的经营领城时，我们希望所进入的每一个市场必须有足够的、内在的增长潜力，担保这种进入有光辉的前景。我们并不肯望在新领城内的结束市场中为提高市场霸占率而持续奋斗。总的说来，工业市场不属于我们的经营范围。
末了，我们将勤学不辍地去调查那些补充我们产品线和与顾客印象相匹配的各种做事。
3、我们的顾客
公司各级管理职员都应不遗余力为我们的产品饮用者和顾客，以及与顾客相联系的零售和批发发卖网做事。这是我们的紧张目标。天下是我们活动的舞台，我们必须在这个舞台上赢得市场经营的胜利。
4、我们的股东
不才个10年内，我们仍旧对股东们完备卖力，保护并增加他们的投资和对公司的信赖，保持公司的特点、风格、产品、形象。
5、我们的基准线
我的财务不雅观点并不繁芜，但要自始至终地实现财务目标，并在动荡不安和通货膨胀的年代实现实际利润的有效增长，仍需极大的勇气和任务。
我们极为有利的资产负债表和财务状况将得到充分的掩护。这样公司就能经受住任何经济上的风暴，并使它能利用可补充我们现有业务的、能供应可以接管的增长收益和投资收益率的任何扩展机会。
我们希望连续付给股东们稳定增长的红利，年收益的迅速增长，将会做到这一点。同时，必须降落红利在付款部分中的比率，以便收益中用于再投资的比例有所增长，保持我们必要的增长率。如果某些资产不再带来最低限度的收益增长率，我们就考虑收回投资。保持股票年收益和资产收益率的日益增长仍旧是我们的紧张策略，但要使其不至于达到威助我们较长期的活力的程度。
6、我们的职员
末了，让我谈到这一方面，它影响着我们这个具有生命力的国际性经营实体的“生活风格”（或企业行为）。前面我已指出我们在80年代发展中缺少的勇气和任务感，在这里，我想再增加整体性和公道，并坚持认为，上述 4 种道德不雅观应在我们组织内上高下下融为一体，从而使我们的所作所为产生出领袖人物、精良的管理者，最主要的是产生出企业家。我期望，以创新精神取代悲观反应，勉励有识之士敢于去冒风险。
作为拥有多种文化和多国雇员的真正的国际性公司，我们必须造就“国际大家庭”的不雅观念，这个不雅观念是我们传统精神的组成部分。在公司内部，所有成员都有同样的发展、发展和提升的机会，他们的进步将仅仅取决于他们个人的能力、抱负和造诣。
7、我们的聪慧
当我们跨入90年代时我希望可以充满信心地说我们全公司职工都以自己的办法显示了：
（1）有洞察当前行动的长期后果的能力；
（2）如有必要，宁肯为长期利益牺性短期利益的意愿；
（3）具有能预测并适应变革（顾客生活办法的改变、顾客爱好和须要的改变）的敏感性；
（4）有任务感，能以良好的办法管理我们的企业，使我们在业务所及的每个国家中，总是受到欢迎并成为该国工商业的主要部分。